Arthur's Blog

笔者之前梳理过产品自查表，但是还是有很多小伙伴询问关于PRD的模板和资料。所以本文特地梳理了PRD的内容，希望能给你带来启发与思考。

John之前梳理过产品自查表，但是还是有很多小伙伴经常问John关于PRD的模板和资料。所以我今天梳理下PRD的内容，看完这篇文章，如果还不清晰，直接来找John吧。

不知道大家在读完《写了30+产品需求文档后，我对PRD有了新的认知》后，有没有相关的思考：

总觉得PRD是有规范的 ——其实没有规范，但是需要让团队的小伙伴能看懂。可能你PRD写了几万字，技术只花了10分钟就看完了。剩下的时间都在找你问细节。在产品评审时，你发现写的PRD忽然变得很陌生。……可能很多小伙伴下载一个所谓的PRD模板，把其中的内容进行替换，最后发现只剩下“产品功能”这部分自己还看得懂。其它地方连自己都不能理解。导致产品要么没有可读性，要么需求不明晰，团队沟通需求成本极高。

与其说是产品经理偷懒行为，不如说压根不清楚PRD，不得其法。接下来John根据自己的经验来聊下PRD文档如何更清晰地阐述。

一、PRD的定位

在John梳理的产品经理工作流中，PRD承接的是产品经理把业务需求梳理成产品需求对接给项目组的其他小伙伴。所以重要性不言而喻。首先你明确两个问题：

产品实现的过程中，谁会看PRD？——角色包括：产品伙伴、研发、UI、测试、运营和客服等团队成员PRD是否能清晰的表达这个版本的需求？——这版本需要做什么？用户路径是怎么样的？版本的整个功能架构，对应的原型和逻辑产品经理需要清晰地知道PRD最重要的包含哪些内容，才能在评审会上不至于有分歧。

二、PRD的结构

在现阶段一般是敏捷开发、注重的是项目管理和沟通高效。PRD最重要的是适合你的团队配合。但是最基础的PRD结构可以通过如下的脑图来总结：

其中整体呈现出来如下图所示（全部在Axure呈现出来）：

1. 产品历史版本规划

主要是说清楚每个版本功能迭代的目的是什么。其中包括编辑的时间、上线版本号、具体的内容、功能架构和用户路径（方便点击跳转）、原型版本号和修订人。如下图展示：

2. PRD阶段

经常有小伙伴问John，PRD是每个版本分开写还是聚合写在一起。其实你会发现，分开写之后，查看对应的文章就很麻烦，且不容易管理。所以John最后就采用这种管理方式。

2.1 功能架构图

首先建议输出功能需求池，说清楚有哪些功能需求。如下图：

然后针对需

To B赛道的逻辑需要重新思考。

随着美国市场To B的投资变得越来越贵，资本开始转向更有潜力的中国企业服务市场。

VC在带来资本的同时，也引入了“赛道”的概念；期望在所押注的赛道上，复制美国To B市场的成功。

数年过去，与美国SaaS万亿美金市值形成巨大反差的是，国内竟没有一家真正意义上的To B公司上市或者被并购。每条赛道上的创业公司，离IPO或被并购还遥不可及；抢到赛道筹码融到钱的To B公司，也经历或正在经历从大起到大落的过程。

赛道游戏仍在继续，美国只要有SaaS公司高估值上市或者被巨头高价并购，国内立马就说XX赛道要爆发，于是新一轮游戏开始。

已在赛道上的创业公司和它们的投资人，只能为自己的选择硬撑，以此证明自己没走错；但却很少有人愿意重新思考赛道的逻辑，去找正确的出口。

现在我们就借上帝的视角，来对“赛道”做一个剖析：

To B的赛道逻辑有何问题？为什么美国To B赛道一片向好？To B赛道的复制为何不灵了？中美To B差距是赛道？

一、To B的赛道逻辑有何问题？

所谓赛道，即美国某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高价并购），因为这个投资机会可能被复制，其所在的业务领域，就成为VC口中的赛道。

赛道概念用在To C上，是个简单直接的表达，如Uber的成功诞生了租车出行赛道。逻辑上To C的一条赛道，就是一整盘生意。

而To B的一条赛道，只对应企业的一个业务领域，也就是系统业务的一个部分。企业是通过多业务协同和连续运行的；一个业务脱离整体业务环境，很难说它好或不好。

将其当作一个成功“赛道”，很可能是一种错觉：所谓某个赛道成功或有较高的热度，其实只是该领域中公司的成功，并不代表具有某种规律和趋势。

至于说XX赛道将要爆发，这只能是个臆想；试想企业内部发生了什么，会导致它的某个业务工具爆发？

赛道不但带有明显的资本意味（跟VC能聊的，好像只有赛道了），而且对整个To B业务领域来说，也只是管中窥豹；将其作为To B的创业目标，有很大的不确定性。

赛道逻辑问题概括：

企业业务有很多，To B有更大空间和更多机会，而不只是盯着这几个赛道；To B业务只有用户需求急迫程度不同，而没有爆发和平淡之分；赛道概念很大程度上是从投资角度看的品类，作为创业公司的业务方向还很模糊，特别是如果创业者不熟悉对应业务，易进难出。

二、为什么美国To B赛道一片向好？

对于美国资本市场来说，SaaS

广告行业对效果的衡量通常采用的是“曝光/点击/转化”等表层的数据指标，然而广告到底对品牌层有没有影响，到底哪些用户真正被品牌广告所影响，以往却很难用数据说清楚。广告有没有“效”，还差什么指标呢？

广告行业对效果的衡量通常采用的是“曝光/点击/转化”等表层的数据指标，然而广告到底对品牌层有没有影响，到底哪些用户真正被品牌广告所影响，以往却很难用数据说清楚。

最近菲利浦科特勒在“2019科特勒未来营销峰会”上提到，世界级营销者要“用大数据和市场分析来洞见客户潜在需求、以提升与客户的互动和忠诚度为目标”。不论是顶级营销大师还是一线营销从业者，都在关心着广告主与用户的关系，而且整个行业也亟需一种科学有效的衡量方式，来判断广告投放的有效性。

最近业界讨论较多的腾讯广告“Uplift广告增效衡量”，就是通过科学系统的因果关系建构，让从前“想当然”的猜测变得直观可信。

那么，Uplift广告增效衡量到底是什么？

腾讯广告推出了国内首个可以科学衡量增效的技术产品——Uplift广告增效衡量，包括“Brand Lift”及“Sales Lift”，分别从品牌和效果两方面衡量广告主关心的广告增效。

这个技术的发现与应用，确实对广告行业带来不小的震动，解决了我们一直困扰的难题，尤其Brand Lift部分恰恰是广告行业一直难以科学化衡量的部分。

Brand Lift包括两部分：

（1）品牌互动衡量

用于衡量广告投放后，微信生态内用户与品牌的互动行为增量效果：品牌相关公众号文章阅读、收藏、转发。

适合需要深度了解产品相关信息的广告，比如美妆产品，广告背后需要了解产品功能、效果、使用体验报告等，“广告+种草文”的组合，也需要Brand Lift的洞察发现；适合新品牌、或者新推子品牌等，新品市场认知不高，阅读、收藏等行为对于区分感兴趣用户很有价值，便于了解用户对品牌的好感度提升，而非单一因为广告的促销信息而吸引。（2）品牌观点衡量

用于衡量广告投放后，用户对于品牌的正负向情感变化，细化到各类观点中提升最多的正面品牌观点和降低最多的负面品牌观点。

品牌获知用户的评价观点是为了改进优化产品，提升品牌好感度。

优化产品：让企业更清楚的看到自己产品或品牌的优劣势之处，进而提升优化产品与广告素材；优化广告：正负面观点的另一个价值在于，广告主可以清晰了解产品与广告、与用户观点之间的差距，是否因为创意传递出现了误导信息，可以即时优化

人工进行对账工作是非常繁杂的，此时，就非常有必要建设一个对账平台。笔者在本文介绍了对账平台的相关内容，分享给大家。

前面介绍过应收对账、财务应付结算两部分内容；应收对账主要是调用第三方支付的接口获取支付流水信息与我司的财务应收进行勾对，达到核对的目的，这部分工作是每天都需要进行的。

应付结算对于财务结算组来说工作量是非常大的，它包括结算原始单据的核对、预付款、质保金、费用单据确认、结算单数据核对、审批、发票的审核与录入。

如果全部工作都依赖财务组同事进行，效率非常低下。所以，有必要搭建一个对账平台，将财务数据推送到核对平台由供应商或商户来进行核对后再由财务组进行复审，利用系统提升工作效率与数据的准确，本篇简单介绍下对账平台的相关内容。

一、对账内容

对账主要包括三部分内容：基础信息、业务往来单据及财务账单。

基础信息：包括供应商或商家的基础信息如开户行、税务登记账号等；合同信息包括正在执行的合同与已经结束的合同，涉及财务结算的相关合同条款应该展示出来。业务单据：主要包括采购单据、采购退货单据、销售订单（正常订单、换货出库、补发订单）、销售退货订单（正常退货、换货入库）；这两部分对应着经销结算、代销结算或联营结算等财务对账单据，方便供应商或商家进行原始数据的查看核对；业务单据还包括质保金、预付款等有关金额的信息。财务账单：主要包括财务结算单、付款单、费用单据、发票信息，此部分是每月核对的重点，每个公司都会有自己的内部系统，我们提供的对账信息是对账的基础，系统建设较好的公司会获取我们的对账信息到其内部系统中采取系统对账。

二、财务对账过程

对账包括三个过程即：对账数据的准备阶段、数据核对阶段、差异处理阶段。

1. 数据准备阶段

基础数据和业务单据都是业务系统实时生成的，FMS系统会根据单据的状态将这部分信息推送到对账平台。

对账平台只是商家管理平台的一部分，所以对账部分只是推送了已入库、已出库的业务单据数据到财务对账模块。对于在履单过程中的各个状态，需要结合供应链的采购流程、订单流程进行设计，在这里简单说明一下采购和销售的相关数据。

1）采购单据流程

上面的流程加入了采购PO单创建后，需要商家进行确认采购的数量与采购价格，然后经过采购部的复核单据才能生效，此时单据会推送到WMS等待收货。

对于更完善的供应链系统，PO单的创建是根据采购计划单或自动补货单创建后，由采购业务根据系统建货的补货建议单进行

本文讲述的是Facebook收购的超级应用WhatsApp的商业化故事——反广告是WhatsApp的创立基石，但是Facebook的并购彻底改变了其命运……面对理想与现实的碰撞，WhatsApp的变现之路究竟在何方？2012至2015年间，作者在微信公司工作，他将从竞争对手的眼光分析WhatsApp纠结的变现历程，每项举措的成功之处、可行性及对用户的潜在影响。

请看来自《Factor Daily》的文章：

WhatsApp是唯一一个月度活跃用户超过十亿却尚未开始变现的信息流应用。2016年11月，WABetaInfo 网站报道了WhatsApp测试版发布的新功能，据称WhatsApp将推出类似于Snapchat Stories的功能，我当时就觉得这个有趣的功能有助于WhatsApp的广告变现，而这一预测在2018年8月成为现实，具体可以在我的Facebook和Twitter上看到。

尽管WhatsApp一贯的立场是反对任何广告，我却认为Stories是一种以不侵犯用户隐私为前提引入不令人排斥的广告的公众信息流形式。

以日常的私信体验为例，在对话过程中插入广告会令人反感，而且有可能会让那些在紧急情况下使用WhatsApp的用户感到非常不舒服，比如当用户遇到医疗事故需要紧急求助亲友时。

WhatsApp作为一个高度关注用户的公司，似乎不会利用广告破坏私信体验。WhatsApp标榜的收购价值有230亿美金，除此之外在变现方面并没有显著成果。

我觉得利用公众信息流才是广告变现的可行之道，特别是这种方式并不太涉及用户隐私问题。

可以肯定的是我不是唯一一个这么想的人。福布斯的记者Parmy Olson曾采访了WhatsApp的两位创始人，他们在2017年2月时都做出了相同的预测（我的预测是在前一年11月），即通过类似于Stories的功能在WhatsApp中植入广告。

WhatsApp于2018年8月宣布将借助WhatsApp Status在其平台上植入广告。WhatsApp Status是其应用程序中一种简单的内容信息流，用户在WhatsApp Status 上发布的内容会在24小时之后消失，类似于Facebook，Instagram及Snapchat的Stories功能。

此外，WhatsApp还会推出商务API账号以帮助广告主在WhatsApp上触及目标用户，同时允许广告主在Faceboo

本文介绍了B端产品设计的全过程，包括了产品背景分析、需求梳理、需求分析、系统建设等环节。

很多人都说，做B端产品最重的是搞清楚业务逻辑，只要搞清楚业务是怎么运作的，就能做出满足业务需求的产品。

但是B端产品所处复杂的业务需求环境，如同茂密的森林一样，产品经理一不小心就会迷失在业务细节中，做出一款停留在业务表面的产品。

导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。

面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的业务目标开始，然后分析业务流程，到各职位的工作内容，最后才是数据、报表的细节。

正如盖尔定律所言，一个切实可行的复杂系统势必是从一个切实可行的简单系统发展而来的，从头开始设计的复杂系统根本不切实可行，无法修修补补让它切实可行，你必须由一个切实可行的简单系统重新开始。

这个由粗到细的过程，就像我们在考察一座古遗址时，首先在外围绕一圈，通过无人机鸟瞰整个建筑的全貌，对整体轮廓有一个大致的了解；再进入到建筑物内部，将主通道走一遍，将内部结构搞清楚；最后再细致研究每一个区域。

一、产品背景分析

知己知彼，方能百战不殆。

无论是设计C端产品还是B端产品，首先我们都要对“使用者”进行深入的分析：C端产品直接看用户特征，为用户做画像做分群；B端产品则需需要剖析企业的经营过程，再去看不同使用者的需要。

第一阶段的任务是对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标与诉求、组织架构、岗位划分等方面开展研究。虽然第一层次并不足以让人了解业务具体运转的逻辑，但是通过业务架构描绘出的一幅业务全景，对于进一步了解需求帮助巨大，这样就不会迷失在茂密的需求森林中。

1. 目标客群分析

每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。背景分析的第一步，首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？

做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业故事”帮助我们理清目标群体的需要。

“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”

假设我们现在要做一款针对二三线城市房产中介的CRM产品，企业故事可以这样写：

产品的目标客户是二三线城市、中小型的房产中

公众号留言功能取消之后，新公众号要如何开通留言功能呢？

自从2018年3月份开始，新申请的公众号就不再有留言功能了，至于后续会不会重新开通，微信官方也没给准确说法。

少了留言的公众号文章，就像没有灵魂的肉体，少了许多精彩和看点。

作为一个合格的新媒体运营，肯定要想法设法解决问题。

方法1：通过公众号迁移获取留言功能

这是开通留言最简单、最受欢迎的办法（所需资料和官方程序见微信官方操作指南：https://kf.qq.com/faq/170221uQ7Vz2170221ZzIZv6.html）。

△公众号迁移流程图

成本

有留言功能的公众号1个，目前市面上新号的价位在1000左右，如果有粉丝存量，价格会更高；公证费用：430，坐标深圳南山，具体咨询当地公证处；公众号认证费用：300元。总成本：1000+430+300=1730元

注意：就目前来说，通过公众号迁移的方式获取留言功能，性价比是最高的，但市面上有留言功能的公众号是有限的。因此，随着时间往后推移，这种方式的成本可能会越来越高，除非微信官方重新开通公众号留言功能。

方法2：留言插件/小程序

这种方法主要是利用技术手段，通过自己开发或用市面上第三方插件，来获取留言功能。市面上比较常见的有：快言留言板、订阅留言板、推文留言等。

△留言小程序示意图

缺点很明显，因为是插件/小程序，所以文章页面看不到留言，要点击小程序后，才能出现留言，第一次用的话需要进行引导。

另外如果自己开发的话，开发成本是一笔支出，小程序审核上线也需要费用，而如果用第三方插件的话，时间长了一般都要收费的。

优势是除了文字外，有的插件还支持图片，内容会更丰富（参考微博图片评论功能）。

留言小程序页面常见的三种呈现方式：

方法3：微社区

这种方法与方法2类似，也是通过小程序的方式实现留言功能，微社区相对于留言插件来说，内容承载能力更强，用户不仅可以留言，还可以在社区内发帖、互动。

上面三种方法对比起来，我还是觉得第一种方法最简单、体验也最好。

从成本上来说，虽然单价高点，但一次性买断，总比一些随时可能会收费的小程序要好。如果你家大业大，当然也可以执着于自己开发，如果真能开发出一个完美的替代品，那么也能为公司带来额外增长业务。

最后，提醒大家：

去公证处前，强烈建议提前打电话跟对方确认好资料，避免因资料出错导致时间浪费；有的公证处必须要两个账号的主体法人都到场才能办；另外，有的公证处需要预约，电

Redesign一个产品是很多设计师在求职过程中都会面临的挑战，是用人单位考察设计师的一种方式，也是综合实力最直观的体现。本文主要探讨求职中的Redesign怎么做，供大家参考。

求职中的Redesign除了时间紧、对产品不熟悉外，还没有数据可以验证设计效果，所以很难打动到面试官，还会给人落下思考深度不够的印象。但也不是完全无解，只要逻辑严谨、方法正确同样能证明自身设计能力。

那怎么能做好redesign呢？这里给大家分享一些诀窍。

首先要树立认识：Redesign不是简单的改个样式重新做一版视觉，做好充分的准备工作才能使改版有理有据，最好能输出一份详尽的Redesign报告，给面试官交出完美答卷。

报告一般来说包括：产品分析、问题总结、方案阐述和方案展示这四部分。

一、产品分析

首先是要对现有产品进行功能、体验、数据等层面做深度分析，才好找到突破点。

如果是比较成熟优秀的产品，也可以从效率、品牌等角度切入。如果是对产品不太熟悉，可以先尝试梳理一下框架模块，能够帮助你快速抓住重点。

二、问题总结

在Redesign的报告里尽量把问题总结成几个点，从而引出优化后的方案。而问题也建议划分成几个维度，功能、流程方面的问题仅仅做文字建议，信息结构、版式布局、视觉表现才是我们改进的重点。

三、方案阐述

一般Redesign需要一个大的设计主旨做支撑，然后再拆分设计细节进行阐述。Redesign不是仅仅以好看为目的，因此设计阐述也不能仅停留在视觉层面。

好的方案阐述是结合了上一步的问题总结，直接通过方案去解决问题，并说明为什么这个方案是更优解。

四、方案展示

除了展示方案亮点和细节外，也需要放前后对比的界面。

举一个百度网盘10.0改版的案例，前后版本的改进点清晰明了。

图片来源：https://www.zcool.com.cn/article/ZMTAwOTE3Ng==.html

一些加分的内容

Redesign只是概念方案，会给人主观不可信的感觉，如果能加上一些客观辅助的内容则能更能使人信服，也更能体现专业度。

产品分析阶段能收集一些用户反馈加到报告中。可以通过问卷的形式、可以是从一些平台（如appstroe）里用户的反馈、也可以是采访周围的用户。这些内容支持我们进行有目的的改进优化。加入评估标准来判断redesign的成败。比如优化某个任务流程，使得跳出率有明显下降（如：10%）。或优化某个页面视觉后，转化率

用户、时长总盘子双停滞，大部分行业用户已经到达了顶峰。那么在这个情况下，我们要如何做增长呢？

因为不增长，所以增长迫在眉睫！

中国移动互联网QuestMobile报告，BAT用户均超10亿，用户、时长总盘子双停滞，短视频成最大赢家 ，国内移动互联网在社交、视频、电商、理财、出行等几个领域，行业用户规模均已突破5亿。不过，总体的用户、时长也都到了顶峰，2019年至今，活跃用户仅增长了200万，人均单日时长仅增加了18分钟 。

总体看，BAT三系用户都已经突破10亿，BATT（头条）四系占据了全网70%用户时长，存量争夺已经成了新常态；用户端、下沉市场成了唯一高增长突破口；应用端、短视频时长增长占比60%以上，成了唯一赢家。

那么怎么增长呢？大数据AI在增长中能起到哪些作用呢？本文讲一一道来。

5步数智与心智增长法

1. 节日已经数不过来了，不要再造节日了

我们先大致数数全年产品运营的大手笔投入巨资广告的节日已有如下图：

用户也有疲惫的时候，整那么多节日，阿里的都过不过来，还要过别的？靠打造节日搞增长看来有点乏善可陈，所以不建议再造节日。

2. 裂变

5环内人的需求贵里面挑性价比，5环外人的需求便宜里面挑质量。

裂变特别适用于贪小便宜的用户群，换句话说拼多多靠裂变是因为他找对了人群找的是四五线城市和乡镇，所以裂变要做用户群分。

用户群分是指，在买保时捷的群体里分享的是蒂芙尼的爱情故事，在买拼夕夕的群体里分享的是拼夕夕的质量。

在裂变过程中产品运营不妨领悟一下5环内外用户的心智：5环内的需求是在好的里面找性价比高的，5环外的需求是在便宜的里面找质量好的。

你想想，拼多多给你发个活动说给一百个人转这个链接，让大家来帮你砍价，可以获得一个50块钱的产品，5环内的你会干吗？明显不会。因为你的人脉比50块钱值钱，你转发的时间比50块钱值钱。所以裂变其实在你这种人群这里是行不通的，但是如果他是一个5环外的人这件事就成了。

做好用户画像和用户分层，对于5环内的头腰部客户如何去深入挖掘这类用户的需求增加使用深度更重要。例如：你需要的是高品质不费时间的产品服务，所以应该给你的是每日优鲜版京东plus，同时也是一个会员体系，对于贪小便宜的人可以使用裂变。

3. 找出来爆款

做内容和渠道的爆款营销，唯有爆款才好拉新。

例如：每日优鲜等零售平台，今年夏天在微博上推的19块钱三盒小龙虾这个的拉新效果更好。

4. 用爆款代替红包

可以用

作为产品经理而言，有时候，我们需要有勇气面对失败，并承认失败，而不是抱有侥幸的心理，期待运气的作用改变计算结果。

1.4 决策与决策力

我们做出的每一个决策都有可能正确，也有可能错误，而决策力就是衡量我们决策正确概率的名词。有的产品经理决策正确的概率很高，决策力也就很强，而有的产品经理决策错误的概率很高，对应的决策力也就很弱。

什么原因导致决策力的差异呢？我想并不是因为我们的运气好和坏，尽管我不得不承认确实有运气的成分，但却不会是主要因素。

现在，你想要买一件衣服，这件衣服在超市卖199元，便利店卖200元，衣服品牌，质量，进货渠道完全相同，而超市距离你现在的位置需要开30分钟车，便利店与你的位置，需要步行5分钟，你会

在哪里买这件衣服呢？

还记得决策的五个关键信息吗？价值观，目的，多个策略，选择，成本，这里的价值观就是我们想要这件衣服，而两个策略的目的都是获得这件衣服，只是成本不太一样，超市的成本是30分钟的时间成本，加上199的现金成本，而便利店的成本是5分钟的时间成本，加上200的现金成本。

我想，我们都会选择在便利店购买，综合成本相对而言更低，在你准备出门去便利店时，住在超市附近的朋友给你打了个电话，他告诉你，超市正在做一场活动，全场2折，而你想要买的那件衣服，也是2折销售，也就是39.8元就可以买到。

成本的对比就发生了变化，超市的成本变更为30分钟时间，加上39.8元现金，而便利店的成本则是5分钟时间，加上200元现金。

我们可能都会做出新的决策，前往超市购买这件衣服。

影响我们做出决策的是信息，当我们具备足够的信息，且信息真实度，信息的质量有所保障的情况下，就能提升我们做出正确决策的概率。而错误的信息，缺失的信息，都会导致我们做出错误的决策。

通知你超市打折的朋友，或许忘了告诉你，2折活动仅限超市的会员可参加，而办理会员需要充值10000元现金。又或者这位朋友忘了告诉你，这件衣服只剩一件了，甚至已经卖完了。而你因为这些错误的，不完整的，有缺失的信息，仍然做出了错误的决策。

如何面对错误的决策

对信息的错误理解，或者信息本身的错误或缺失，都会导致我们做出错误决策。难以避免的，我们将会经常犯错，我们会为此感到焦虑，不安以及愧疚，每个人都会有很多次决策错误，但是决策错误并不等同于失败，我们需要对决策错误有比较正确的认识。

我们会担心自己做出了错误决策，认为决策错误会导致产品走向失败，会