Arthur's Blog

一份好的产品规划能够为做产品带来不错的指引与资源，本文也因此为大家介绍了如何输出产品规划的注意事项，enjoy~

产品经理对产品负责，负责产品的整个生命周期，在产品诞生之前，输出一份靠谱的产品规划必不可少。一为以后的产品做指引，二是有逻辑清晰的产品规划才好找老板拿到所需的“资源”。

所以产品经理在做产品规划的时候，完全可以有一个创业的心态，做创始人的角色。

一、清晰你的产品定位

1. 找到目标用户群是规划的第一步

做产品规划的第一步：确立目标用户群。

如何确立目标用户群呢？

在这举例趣头条：

趣头条上线于16年，上线之前肯定是有做过市场调研的，他们发现：国内的资讯媒体市场早就是一篇红海，产品林立，好像已经没有新产品的立足之地。然而趣头条还是通过细致的分析发现，在国内：

三四线城市及以下移动网民占比超过了50%；同时24岁以下移动网民占比最高，达到了32.9%，而市场上资讯领域排名靠前的App主要依靠一二线城市成熟的互联网用户，且以男性为主。所以趣头条深耕三四线城市刚触网的人群，且以女性居多，进而减低与头部资讯平台的用户重合度。

所以趣头条的目标用户群便已相当明确：三四线下沉市场>年轻用户>年轻女性用户。

2. 目标用户痛点也是机会点

确定了目标用户，那么目标用户有什么痛点呢。

对三四线城市的用户来说，和一二线城市资讯来源丰富程度相比，三四线城市用户的选择面非常少，获取资讯的渠道仍然比较传统，而且对主流媒体资源并不是什么刚兴趣，所以当这类用户有更强烈、更多样的资讯需求时，市场的空间便凸显了出来。

如果是自己在做目标用户痛点分析时可以用以下方法：

基于对用户的同理心行业资料和数据的收集分析专业人士的访谈解析早期用户访谈文传送门：《用户研究之访谈法：该如何对用户进行访谈？》

百度百科上关于SWOT分析上的解释是：即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S优势：可以是对比竞争对手的优势，比如腾讯对阿里就有明显的社交优势。也可以是基于环境的优势，比如行业的准入门槛是200万，

本文以机器学习与医疗领域的结合为切入点，讲述了机器学习实现看病难的好处与意义，另外也分析了其中的实现难点。

先来看两个场景：

场景 1：

一名 49 岁的病人注意到肩膀上起了皮疹，因为不觉得疼痛，所以也没有寻求治疗。

几个月之后，他的妻子让他去看医生，医生诊断出他患了脂溢性角化症。

后来，当该患者在做肠镜筛查时，护士注意到他的肩膀上有黑色斑点，于是建议他去检查一下。

又过了一个月，这位患者去看皮肤科医生，医生从病变的地方取了一些活检样本。结果显示这是一种非癌性色素沉淀病变。医生还是很担心，建议二次检测活检样本，最终诊断出了侵袭性黑色素瘤。

之后，肿瘤科医生用全身化疗的方法治疗这位患者。一位医生朋友问病人为什么不接受免疫治疗。

场景 2：

一名 49 岁的病人用手机 app 拍了一张肩膀上皮疹的照片，app 建议他立即预约皮肤科医生。他的保险公司自动批准直接转诊，app 帮他在两天内预约了附近一名经验丰富的皮肤科医生，该预约和患者的个人行程自动交叉核对过了。皮肤科医生对病变处进行了活检，病理学家在计算机辅助下诊断出 Ⅰ 期黑色素瘤，然后皮肤科医生进行了摘除手术。

对比场景 1 和场景 2，我们可以发现，在同样的一个病例中，场景 2 的医疗流程实现了以下优化：

患者可以直接用手机拍摄病变照片，由 app 进行初级诊断，系统可以根据 app 提供的建议合理分配医疗资源；皮肤科医生和病理学家实现了有效的协作，相当于让一位普通病人也得到了专家会诊，提高了诊断和治疗方法的准确性。这就是 Jeff Dean 等人为我们描绘的机器学习在医疗领域的应用蓝图。

如果重症监护人员或社区医疗人员每做出一个医疗决定，立刻就会有相关领域的专家组成的团队对这条决定进行审查，判断这条决定是否正确并对其进行指导，那会是什么样呢？

最新诊断出没有并发症的高血压患者将会接受现有最有效也最对症的治疗，而不是诊断者最熟悉的治疗方法。这样可以很大程度上消除用药过量和处方错误的问题。患有神秘且罕见疾病的患者可以直接由相关领域的知名专家会诊。

这样的系统似乎离我们很远，因为没有足够的专家可以配合这样的系统。就算有，对专家们来说，不仅要花很长时间了解患者的病史，而且与隐私相关的问题可能也会成为阻碍。

但这就是用于医疗领域的机器学习的前景——几乎所有临床医生所做的诊断决定以及数十亿患者的诊断结果组成的智慧结晶应该为每一位患者的医疗护理提供指导。

也

对于社交电商平台而言，核心竞争力应该是什么？是应该拥有大B吗？还是应该拥有强大的供应链？再或者拥有强大的成体体系，能够让每一个用户都有成长为B端的上升通道？

“社交电商”这个火爆了资本、平台、商家的词语，对于普通的C端用户来说，社交电商对他们并没有太大的感知。资本看中了这是个新的商业机会，商家看中了平台能帮住卖货，平台看中的不是C端用户，平台看中的是一些小“B”，就是平台的付费会员或者说是大的团队长。

这些大的团队长大多有微商的经历，已经被市场教育的很成熟，尤其是新《电商法》的实施，对于这部分人群而言，她们需要迫切的转型，这批人是个庞大的群体，在平台眼里就是一个大的流量入口。尤其是对社交电商平台而言，谁要是拥有了这批人群，平台的带货能力会蹭蹭的往上走。

这也是各大社交电商平台为何在千方百计的讨好小“B”。在这些小B的内部，他们有明确的分工与粉丝群管理，这些粉丝群是小B的资本，也是小B能够与平台谈条件的底气所在。小B的能量有让平台起死回生之效。

君不见四大店主救活某社交电商平台；君不见某社交电商平台销售额被头部B端牢牢把控；君不见平台政策出台必须平衡头部B端利益。B端的强大有时会成为平台快速发展的基础，但有时也会成为平台发展的一个隐患。

对于社交电商平台而言，核心竞争力应该是什么？是应该拥有大B吗？还是应该拥有强大的供应链？再或者拥有强大的成体体系，能够让每一个用户都有成长为B端的上升通道？

一、社交电商的模式分析

如今社交电商已经演变出多种运营模式，并且进入了多模式共存的快速发展时期。

模式一：拼购类社交电商。

不知从什么时候开始，在自己的圈子里出现了一些“拼团”、“帮我砍一刀”的各类信息。

拼多多的出现打破了以往由商家生产完产品后再给买家选择的B2C模式，而是以C2B模式为主，即通过买家先行拼团后选择要的商品和价格，卖家再通过数据来确认生产数量、是否接单的行为。

这种“分享+拼单”的方式，一方面用很少的成本获得曝光和订单，另一方面给予消费者优惠，能够吸引大量商家的入驻和用户。

低价营销是拼多多的核心竞争力，也因此拼多多是从下沉市场起家，通过砍价、拼团、拆红包等方式让用户量飞速提升。

模式二：会员制社交电商

电商平台的会员服务由来已久，从最早的亚马逊到京东、阿里。而云集作为会员制社交电商的代表，成为了社交电商行业上市的企业，其以S2b2c的模式连接了供应商与消费者，实现了商品流通。

目前像云集、

近些年来，市场上的APP层出不穷，但是能笑到最后的却很少，说到底还是因为它们理清产品大规模增长的前提是什么？

为什么这么多产品昙花一现？

最近突然发现手机很久未打开的APP们，想来聊聊，为什么在互联网世界里，这么多产品都只是昙花一现，来时轰轰烈烈，动人心魄，可开放的时间却往往极短，有的几个月，有的甚至只有几天。

最轰动一时的要数去年的子弹短信了，上线3天就拿到了苹果APP Store社交榜和免费榜的第一名；7天内又拿下了A轮1.5亿的融资。一时风头无两，有的人甚至猜测它将取代微信，成为社交通讯软件中的第一把交椅。

可谁曾想到来得快，去的也快，还有我手机中的留着的飞聊、多闪、绿洲也是许久未打开。

这些曾经红极一时的产品，为何最后却都只如昙花一现，死在茫茫的互联网大潮里？

如果你好好去研究过这些产品，其实不难发现，这类产品都有类似的特征——功能新奇、上手容易、操作简单，能在极短时间内引爆朋友圈，因此用户激活非常迅速，它们有很强的自传播或者说社交属性，极易引起用户传播分享。

但是它们却有2个致命的问题：

产品留存率上不去。也许是因为产品低频非刚需，又或者功能达不到与市面上的竟品相媲美都程度；都没有一个非常明确的盈利模式。所以在做增长之前，我们都得想清楚了。你的产品是不是有达到PMF (Product-Market Fit)。如果没有，盲目拉新，大都是死路一条。

那么什么是PMF？

Product-Market Fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.——Marc Andreesen

所谓PMF (Product-Market Fit)，是产品和市场的最佳契合点。创业公司的生命周期可以分为两部分：找到产品-市场匹配(PMF)之前，和找到产品-市场匹配(PMF)之后。

这听上去比较虚，其实说得直白一点，一个产品是否达到PMF，就是看用户是否真正需要你的产品或服务，并且能够在一定时间内持续使用。

而验证PMF的过程，就是验证是否创造了一个用户需要的产品的过程。

认识我的朋友可能知道，去年我们创业团队做了一款裂变工具，坚持了半年之后，项目最后还是失败了。不过这段经历让我深刻明白了张溪梦老师所说的：做增长为什么不是AARRR，而是RARRA。对于一个新上线的产品来说，在做大规模的增长之前，还得做四

品牌问题是战略问题，做品牌要秉持长期主义，为更长期而非短期的结果负责。品牌负责人要掌握新兴的营销玩法，承担更大的使命，为品牌助力。说“品牌经理要退出历史舞台”，本质上都是在哗众取宠。

在大众焦虑的年景制造焦虑是一件稳赚不赔的生意，最近我又听到了一个让品牌从业者焦虑加剧的观点：品牌经理要退出历史舞台了。

刚看到这句话的时候我慌的一批，作为在这个行业从业超过10年的品牌营销人，我以为我快要失业了，我要被后浪拍死在沙滩上了。但仔细看看发现支撑这个观点的依然是近年来的那些陈词滥调和陈旧案例。

这些陈词滥调，你一定在各种场合见过多次了，它们不过是堆砌一些近几年的热门词汇，什么Martech 时代来了，营销技术和大数据营销比品牌营销、内容营销更重要；增长黑客让你高效率地获客；经营私域流量是这个时代唯一正确的选择等等。

陈旧的案例永远是那几个，最为典型的代表就是可口可乐撤掉CMO ，新设CGO 职位；麦当劳取消CMO，新设“营销技术高级副总裁”。

我觉得这个观点不足为惧，那些时下时髦的词汇，“Martech” ，“增长黑客”，“私域流量”，它们存在的时间只能以个位数计，而“品牌”这个词的存在时间至少超过几百年。

那些当下时髦的观念多年后还会存在吗？你还记得曾经那些红遍大江南北的热门词汇——“O2O”，“风口上的猪”，“生态化反”，“新物种”。

而可口可乐，麦当劳撤掉CMO 不代表它们不做品牌了，相反，这些拥有强大品牌优势的品牌一刻也没有停止构建和提升自己的品牌力，它们在世界品牌价值排行榜上永远排名前列。

说“品牌经理要退出历史舞台”，本质上是没有明白品牌是什么，没有认识到品牌的战略价值，没有弄清楚品牌和新兴营销玩法的区别。

战略和战术的问题

本质上讲，Martech 也好，增长黑客也好，私域流量也好，它们都是一个品牌进行营销的战术问题，至多算是新兴营销技术，就像战争中的新兴战术。而构建一个什么样的品牌，如何构建品牌，如何让品牌形成资产，让品牌在企业中发挥价值，这是战略问题。

品牌大师凯文凯勒的书《战略品牌管理》中之所以着重“战略”二字，也是如此。战略品牌管理包括品牌定位，执行品牌活动，评估品牌资产和提升品牌。上述“品牌经理退出历史舞台”观点中所说的问题，最多属于其中执行品牌活动这一环，而基本不涉及其他三个环节。

对于一个企业来说，品牌问题是战略问题，而新兴营销问题是战术问题。战术复杂多变，且可随时更改，

本文结合俞军老师的产品价值公式，从别样的角度展开分析与思考，并以人为对象，延伸出一条以人为对象的新公式。

俞军老师曾经提出了一个公式，本文带你见识一下这个公式有多牛逼：

产品价值=（新体验-旧体验）-迁移成本

一、对公式的解释

这个产品价值公式里的产品适合一切的实物产品、软件产品，本文主要以软件产品举例。

1. 迁移成本的组成

网上对这个公式的误解，集中于对迁移成本的误解。

常见的看法是这样的：

比如用户第一次使用滴滴叫车，其迁移成本是要有一部手机，下载上滴滴，学习使用滴滴；又比如，如果出来另一款微信的取代品，其迁移成本是，微信上的好友又要重新加一遍，收藏的内容可能要丢掉，新软件还要下载注册等等。这完全是对“迁移成本”这个概念的误解，这些东西其实应该归于“新体验”的一部分。

真正的迁移成本应该是指：公司制作这个产品所付出的代价（主要以软件的设计和开发为主）。本质上，公司付出的代价其实是替用户付出的代价，这也是产品之所以要通过各种手段让用户付费的原因，无论是以直接付费（购买正版等）还是间接付费（广告等）的方式。

用户的付费与公司的代价本质上是一个东西，这个东西才是真正的迁移成本。

在自给自足的社会里，这个迁移成本是自己亲自完成的，比如要自己种菜、砍柴、做餐具、食材加工烹饪。

而现在的社会，这个过程很多时候是别人替自己完成的，所以要付费。(至于最后的拿起筷子、夹取食物放进嘴里、咀嚼咽下，这个过程更应该放在新体验里面)

减去的迁移成本通常是一个正数，毕竟要想爽，通常先要付出劳动才能创造出那个爽。但有些特殊情况，这也可以是个负数，比如从拿到一个快递，到退货成功这个过程。

互联网软件产品的迁移成本极低，要知道设计制作一个软件需要耗费的资源不亚于设计制作一个手机，但由于软件的复制成本极低，复制粘贴就好了，这是很多软件可以不收费的重要原因之一。

2. 迁移成本既是客观的又是主观的

以付费使用的产品为例：

（1）客观是指：每个人都是一样的价格，公司做这个产品付出的代价是确定的一个数字。

（2）主观是指：

当你收入突然激增后，而又对某个产品的正面喜爱程度没有变化时，可能之前不会买，现在马上买了。

深层原因是：虽然前后都是付100元，但自己前后赚这100元所付出的代价是不同的。

迁移成本的这个主观性，是造成同一个产品的产品价值具有主观性的原因之一，你对一个产品价值大小的判断，不仅仅会考虑它让你有多爽，还要考虑自己为此支付的价格

Facebook的增长黑客，重新定义了增长模型。从这个案例中，中国的企业可以学到什么？

最近几年，互联网行业特别是互联网运营人员，都非常关注一个词——增长黑客。

在国外，以Facebook、Amazon、Google、Twitter、LinkedIn、Airbnb为代表的众多互联网巨头，都选择在用户增长陷入瓶颈或推出新产品/新服务时，利用增长黑客的方法论，提升产品质量与用户体验，并实现了用户的爆发式增长。

在国内，像滴滴、百度、阿里等公司，也开始引入国外专业增长黑客，基于数据的精准分析实现用户增长。

如果说最开始的互联网用户运营是野蛮生长，那“增长黑客”诞生后的互联网用户运营，则有了更成熟正规的“玩法”。

一、什么是“增长黑客”？

增长黑客的说法源于硅谷，最早在2010年由Qualaroo的创始人兼CEO肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出，真正引起广泛关注是因为安德鲁·陈（Anrew Chen）在2014年发表的《Growth Hacker is the new VP Marketing》。

增长黑客是一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人，他们既了解技术，又深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。

在外人眼里，他们就像是极客、发明家和广告狂人的混合体。

简单来说，增长黑客就是在公司刚创建或者说产品刚诞生时，在没有大笔经费用于做营销推广时，帮助组织将注意力和资源聚焦在产品策略本身，通过策划一系列活动，为产品做自发增长的“运营特种部队”。

那么，增长黑客都是怎样组建起来的、有着什么样的使命？成功的关键要素都有哪些呢？

本文以Facebook的增长黑客团队为例，浅谈“增长黑客”在互联网运营过程中所发挥的巨大作用。

二、增长黑客的力量

2004年，马克·扎克伯格刚成立Facebook，当时用户量只有100W。

到2007年的时候，Facebook用户增长到了7000W，这是一个很不错的数字。但没想到的是，达到了这个临界点，量就再也上不去了——此时的Facebook，毫无疑问撞上了用户增长的天花板。

产品盈亏不平衡，商家也不愿意在Facebook上投放广告，年轻的马克·扎克伯格愁得几乎不敢乱花投资人的钱。

为了能够突破这个天花板，Facebook决定成立一支专门针对用户增长的团队，这支团队被称为“Growth Hacking”

面对生活，每个人都有自己需要面对的难关，每个时代的人，都有自己的困扰。工作几年后，伴随着不断向外输出的设计产出，时常会产生一种“被掏空”的迷茫与焦虑感。那面对这样的困境，我们又该如何自处？

金九银十，在这个相对“躁动”的时节，工作中又遇到很多棘手的问题。因为一时找不到破局的方法，却也只能硬着头皮加班熬夜艰难挺了过去。我们在加班的时候总是向往着“如果跳槽”之后的美好，但是却在一次次跨过难关之后望而却步。随着年龄的增长，我们似乎也总是不断与外界妥协，但是真正的成长，是与自己的内心和解。

正如白岩松在演讲中说过的那样，谁的青春都是不容易的。面对生活，每个人都有自己需要面对的难关，每个时代的人，都有自己的困扰，作为一名设计师也同样如此。工作几年后，伴随着不断向外输出的设计产出，时常会产生一种“被掏空”的迷茫与焦虑感。

设计师需要不断去充实自己的内在，时刻保持一颗充满激情的内心，更重要的是学会与自己的内心和解，才能保持一颗初心在设计领域继续深耕下去。

工作与生活之间的Balance

工作不是生活的全部，但设计却是工作的全部。人们总是希望在工作与生活中找到平衡，找到一个可以让自己在社会中立足的角色。但是现实却告诉我们，工作与生活的边界越清晰，成功与进步似乎离我们渐行渐远。

初入职场的时候，公司的大佬与新人们分享了自己对于公司、职业发展一些心得体会与要求。尽管这种赤裸裸的公司文化策略会让人抵触，但是其中一些话确实会令人比较印象深刻，尤其是关于工作与生活之间的平衡问题。

大佬的主要核心思想是拼搏，所以对于刚刚步入社会的新人来说，工作也许就会占据生活的大部分甚至全部，没有谁的成功是理所应当或者者轻轻松松的，需要将自己All in进去。

对于这样的言辞，不怎么年少气盛的自己也不敢苟同，但是当我工作几年之后再次回顾后发现，生活和工作的确在按照这个剧本在不断延续，不同的，只是每次获得的结果。这也许就是社会的现状。

在工作的某个阶段，可能你的收获会远大于付出，这是你会在职场顺风顺水。而大部分时候，付出很多但是却收效甚微，这时的工作状态就是如履薄冰甚至诚惶诚恐。尤其对于从事设计这种充满创造性的行业而言，其结果也是不断向行为经济学中的不确定性靠拢。

设计工作上的事从来不是一帆风顺的，也不是单靠自己的努力就能完成的。外部环境、内部的资源与人员调配，各个方面都要协调好，才会“有可能”获得预期的结果，而且这也是在没有外部

用户访谈是获取有效信息的绝佳途径，能够帮助产品团队对于用户有更深入的认知。本文作者就用户访谈的方向进行了梳理总结，与大家分享。

我们打造一款从0-1的产品前，在用户研究层面通常会用“问卷调查”和“用户访谈”，良好的用户研究结果能有效的加速产品设计流程，而良好的用户研究结果来自于精准邀请和分析。

我们应该优先聚焦于哪类用户，先放弃哪类用户，这一点至关重要。

许多创业者一上来就吼着要改变行业，实在过于浮躁和漂浮，总想着产品该如何高速增长，怎样裂变，根本没有把重点聚焦于早期市场。

今天如日中天的抖音，早期用户并不是不是目前主流人群，而是一批小孩，因为成年人开始面对手机镜头时会害羞不自然，而小孩在手机镜头前能更轻松自然的展现自己。正因为“越过”了鸿沟，才能成就了今天的抖音。

跨越鸿沟前，该如何使用用户访谈手段去验证测试并从中提炼出产品价值。

用户访谈是获取有效信息的绝佳途径，但也有一些雷区不宜去触碰或规避。比如超出预定的时间，访谈时间不宜过长，再积极的访谈对象时间长也会“坐不住”，所以访谈剧本的一定要简短、问题聚焦于一些有启发性思考的问题。

换句话说，我们必须在有效时间内，迫切的从访谈对象的对话中获得更多有效信息，所以哪些问题不该问，比要问什么还更重要。

关于访谈问题可以围绕以下方向进行拓展或深挖。

了解访谈者日常/工作中的最典型的一天

这类问题主要评估用户在日常生活及工作中是否遇到了某个问题，而这个问题就是产品想解决的问题，只有在发现了访谈用户具体问题后，才好往下引导下面的问题，如果还没发现用户存在的问题就茫然的去访谈，非常容易扭曲调研的结果。

有没有用过其他方法来解决目前这个问题

想都是问题，做都是答案，这类问题能有效的区分哪些是真正的早期用户，哪些访谈者已经采取了哪些行动来尝试解决这个问题，他们对目前的解决方案是否满足，区分不同访谈者对问题的刚需程度，是否强烈或紧急等，可以从他们的语言及态度观察到。

如何才能让这个解决方案更简单、更有效，如果你有一个魔法棒，你会改变什么

这类问题是访谈结束前很好的一类话题，可以了解访谈者对当前现状是否满足，对当前问题有没有自主的提出解决方案，如果有，那么恭喜你，请牢牢抓紧这类访谈者，他们就是《跨越鸿沟》书中典型的“创新者”。

不是每个人都会这种方式思考，多数人则是逆来顺受等待别人改变自己，不会主动提出想法和改变，所以这类问题能够有效找出有想法及希望参与改变的人。

发

本文是一篇老板产品运营都在想些什么的问题罗列。大家都不容易，看看对方都在想什么。

任何产品在最开始的时候只是一个想法，然后从框线图-功能细节-需求文档-一行行代码-一个个页面-完整的APP-测试人员进行测试-推入市场进行验证-接受市场反馈并及时进行调整-可行后开始大力度推广-不断优化完善功能和修正BUG-受到市场的持续欢迎或者摒弃。

这是对于一个APP生命周期的最简单的描述。

创业者需要考虑的问题

但是在这之前，我们还有很多东西需要考虑：

当老板或者说创业者决定做这个产品的那一刻开始，就意味着会面临各种不确定、不被理解和各种挑战。

这时候你一个人是干不了的，因为你并非全能你需要团队，那么人从哪里来？是找身边人还是找优秀的人？

如何说服别人和你一起干？找什么样的人能够相对容易拿到融资？

钱从哪里来，是自己有的还是身边的人凑的还是投资人给的？如果不是自己的钱那如何说服投资人如何说服家人或者朋友？

找到钱以后如何找什么样的地方创业？招聘什么样的员工是合适的，员工的工资和期权应该怎么给？公司的氛围和文化应该是什么样的？规章制度如何制定？

——这是创业者前期就需要考虑的。

产品经理需要考虑的问题

我们都知道从一个想法到一个APP，在每个关卡都有无数的细节，每个产品功能背后的细节以及细节背后代表的心理分析。

那么，今天我就说说一个产品生命周期我能想到的所有需要考虑的问题吧。

首先，我们先有了一个想法，但是很多时候想法只是想法，更多时候只是拍脑袋决定的，你以为是个需求但其实只是你一个人的自嗨而已。所以，这个时候我们需要验证我们的想法是否可行，以及是否是真的需求。为了避免遭受巨大损失，我们需要前期进行调研。

那么调研些什么呢？调研我们的目标用户可能是什么样的，他们是否真的需要？

这就涉及用户画像和使用场景。

举个例子：

我想要年轻人和老人之间能够更好地互相理解，那么首先我就要先了解一个产品的用户群体是哪些人，这在行业中的专业用语叫用户画像。

用户画像本质上就是对产品服务的主要群体进行贴标签，什么年纪、什么爱好、什么家庭状况、什么消费水平、什么心理诉求。

在这里，用户群体就是老年人和年轻人，我们需要通过我们的方式使得年轻人和老年人之间相互理解。

比如，95后他们崇尚自由，不愿意被束缚，追求新潮、叛逆，这就是一个贴标签的行为。虽然不是所有的95后都这样，但是这样的话会让其他群体的人对他们产生一个大概的印象，这也是一种用户画像。