Arthur's Blog

社区即城邦，先有人才有组织和分工，然后形成文化和制度。社区创业路上，就是在建一座城。

2015年我做了一系列金融科普的内容创作，在无意间踩了公众号红利末班车，以及微信表情包的红利，达到了内容几千万次的传播，表情包下载量达500万，当时也与一些财经类的大号保持亲密合作关系，深知优质内容的「带货能力」。因为一直有一颗平台的心，不满足于专心打造单独IP，于2017年4月左右就开始自己做社区产品，号称要做金融垂直领域的知乎，如果成功，商业价值不可限量。

后来回想，当时只是为了做而做，犯了社区社交产品最容易发生的给自己做的产品这一个错误：找了100多个清北人中财的大三以上金融北京的学生当“水军”，每天出产内容大于200条，按条付费，大家都是功利性目标而来，社区氛围全无，干烧3月后放弃了。而2017年组织的邮轮活动（活动回顾链接：哪一瞬间你觉得自己的努力没有白费？），因为排场比较大，直接把2000位金融、商业从业者吸引上船，6天7晚，从上海到日本冲绳，每天都有各种各样分享会，座谈会，内容质量极高，大家之间交互及其频繁。

这两个事情让我深刻了解了，社区性质的商业或者产品，一定是先有人，后有内容，就像一个城邦，一定是先有人才有组织和分工，然后形成文化和制度。没有人，内容的生产就会没有动力，除非就是花大价钱雇佣记者或优秀写手成为媒体性质的产品。

这两次的经历，我确认自己的热情所在，即非常喜欢他人因为我的组织而得到快乐和价值，自己的成就感来源是成就他人，而社区型产品的组织，就能让我产生这样的热情和动力。既然是心之所爱，必然破釜成舟，不畏艰苦，日思夜想也要努力参透其中的原理，希望得道，实现「成就他人幸福自己」的人生追求。

本文算是我这几年打造社区产品经验的小心得，是从原理角度阐述，没有产品功能细节的发散，比较适合做大大小小社区、社群以及投资社交社区的朋友阅读，将分为以下五个部分展示，希望给大家一些启发。

第一部分：社区的「创世纪」——讲述社区发展的渊源和历史第二部分：「三个面孔」的社区——对社区产品分三类定义和比较「目的型社区」「兴趣型社区」「组织型社区」第三部分：社区即城邦，建立即「建国」——社区建立的「城邦理论」城邦简史精英与大众亚文化的逆袭制度形成什么是好的「商业模式」第四部分：一个 「国家」的诞生——「术」层面讲述如何打造有价值的网络社区人群聚合的目的种子用户获取宏观调控与制度城邦的宪法与理

本文探讨了在构建最小化可行产品时，应该如何思考产品的范围，进一步有效控制产品开发成本和时间。

任何在过去五年中从事软件开发工作的人，都可能听说过MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）一词。

如果您是负责用户体验的，那么您经常会对这三个字母感到沮丧。可能是因为您通常在项目结束时遇到它们，比如有人会这样说：“这是个好主意，但我们现在没法做。先发布一个MVP，以后再添加它。”这成为一些人的说辞，即使并没有未来迭代的计划。

这个本来可以帮助我们快速打造客户喜爱的产品的概念，反而成为了发布并不优秀产品的借口，这不是很讽刺吗？

最小可行产品的最常见定义是，产品具有足够的功能足以满足早期客户的需求，并为未来的开发提供反馈。

不幸的是，有时这种说法会被误解，团队认为构建“刚刚好”的产品意味着纯粹专注于功能。然而，产品不仅仅等于是功能的堆砌，不能只是发布有一些功能的产品，然后等待下一次迭代再使其可用。用户的信任是非常脆弱的，一旦被打破，就很难重建。

下面的模型最初由Jussi Pasanen提出（后来成为关于该主题的任何博客文章的产物），该模型解释了如何在尽快使用户获得产品的同时不让用户失望。它建议您应该在每一层上创建最小的块，而不是逐层构建。

任何MVP都必须具有一系列为用户提供的价值特征：足够的价值，赢得用户信任的可靠性层，以及用户不必过多地理解产品设计的可用性层，和可以获取到一些欢乐的顶层部分。

构建最低可行产品的方法：建立一个切片，而不是一次构建一个层（来自Jussi Pasanen的图表）。

缺了点什么？

这张图还很好地表达了另一个观点：产品层是堆叠在底层的，如果您扩展了一层的范围，则需要增加它上面所有层的范围。

例如，添加的新功能越多，就需要更多的工作来保持产品的可靠性和易用性。如果想要缩小范围，最合理的起点是这个金字塔的基础——功能。

那么应该要包含哪些功能？如何进行决定？我知道您的“UX触觉”（译者注：原文为‘蜘蛛侠的触感’）现在开始感觉到了什么。

我的也一样，直到我意识到“功能层”并非这座金字塔的真实底层。上图仅涵盖了产品本身的特征，但产品并非存在于真空中。我们构建它们是为了帮助希望对我们所提供的价值给予回报的人们，产品的真正基础层应该是受众及其需求。

缩小受众范围

假设我们需要一种能够为用户解决问题X的产品，我们应该为哪部分用户构建MVP的来验证我们的方法？

有关

创业公司从0到100，不同阶段有着不同的管理方式。如何进行管理，培育公司文化，这是创业者需要关心的问题。本文作者对此总结了自己的看法与建议，供大家参考。

企业在早期阶段需要采取的关键步骤

创业公司成功最被低估的秘诀中，不仅仅在于其创造了一个伟大的产品，更在于企业塑造了一种强大的文化。

这两种因素相互交织，不管这个公司有多棒，一个创业公司如果没有一个伟大的产品就不可能成功，同样，如果不培养伟大的企业文化，无论产品多么优秀，创业公司都无法维持成功。

伟大公司的兴起是有原因的，他们的文化从最开始被充满魅力的领导团队所塑造，同时要通过每个员工每天的行为来体现。当这两个要求有其中一个变成了空口白言，公司都会开始失去活动，进而不可避免的走向衰亡。

两者不可偏废，你必须同时而行，这意味着你在你花费大量时间和资源打造你的爆款产品的时候，也必须不断培育公司文化。

那么在公司发展的不同阶段,你应该如何进行管理呢?

关键的招聘阶段：从1到10的员工

你带入公司的前10个员工将决定公司未来20到50年的文化。我们不能夸大完全正确录用员工的重要性。事实上，我甚至可以说，通往成功的道路上很多公司往往都无法找到10名关键员工。

对于关键性员工的雇佣,你可以思考:他们是否对你阐述公司未来的发展的远见?不仅现在,他们是否会在未来三到五年仍然为公司使命不断努力发挥出自身价值?他们是否愿意与公司共同成长而不是风暴来临时弃船而去。

创业者在早期经常会犯一些常规性错误,如要求所有人必须一致,但是实际上,文化应该反映你的愿意但不能要求人人如此,一个由10个”自已”组成的公司将彻底失败,我们应该需要的是更多优秀、和而不同的人们。

而且,永远不要让文化压倒个人天性,不要简单认将员工打上标签,特别是孰好孰坏的固化认识,因为好和坏其实往往只是主观评价,人们当然不只是一面,但是有些时候有的人本身性格就对他人充满消极和敌意,那么这些对你文化的损害远大于其所带来的财务价值。

在商业上有一个原则就是,不管对方给你的团队带来何种技能,都不要雇佣那些本身就很粗鲁或者特别难以相处甚至与公司文化难以兼容的人。

同时,在你每次进行招聘时要耐心等待,不要着急。

我曾经花了很长时间在两个人之间做选择，以至于在我做决定的时候，他们都找到了不同的工作。我认为他们之所以找的新工作不错，是因为他们都很精明。但是现在回想起来，我还是会用同样的方式再做一次。我宁愿没有，也不愿意

本文提出了“产业互联网的背景下，家装行业的新进化需要颠覆”的观点，并进一步分析了如何颠覆互联网家装模式。

当下的家装行业正在经历一场全新变革，同互联网时代通过搭建平台的方式撮合上下游达成交易不同，这场新变革更加关注的是家装行业本身的变革与进化，而不仅仅只是一味地去中间化。设计、建材、施工等诸多家装的流程和环节在互联网时代并未发生根本性的改变，这是人们依然会在家装行业当中遭遇痛点和难题的根本原因所在。

如果我们为后互联网时代的家装行业新进化确定基调的话，通过新技术、新模式和新手段来改造传统家装行业当中的设计、建材和施工是未来行业发展的重点。由此，我们可以看出，真正决定未来家装行业变革成败的关键在于是否对设计、建材和施工环节进行了深度改变，而不仅仅只是信息中介和交易撮合。

我们在互联网家装落幕之后看到的基于“互联网”+“家装”模式衍变而来的所谓的家装新模式始终都没有跳出“互联网+”模式的范畴，因此，这些所谓的进化其实并未任何新意。

跳出互联网模式的怪圈，找到真正能够给家装行业带来新改变的全新发展模式才是当下家装行业发展的关键所在。

对标外部行业，站在家装行业的高度来重新审视未来的发展，或许，我们可以找到一条真正适合家装行业发展的新模式。

产业互联网的背景下，家装行业的新进化需要颠覆

当下，以新零售、新金融、新制造为代表的产业互联网浪潮正在如火如荼地上演。无论是头部的巨头，还是资本市场几乎都在将发展的重点聚焦在产业互联网的风口上。家装行业作为一个联通人们内部与外部的节点，我们同样需要一场全新的变革，才能将家装行业的发展带入全新的发展阶段。仅仅只是局限在互联网模式下的创新已经没有人们裨益，我们需要的是跳出互联网的范畴，找到颠覆性的方式和方法。

家装行业的目标对象需要被颠覆

无论是在传统家装时代，还是在互联网家装时代，业主始终都是被看成是被改造的对象。尽管这种方式在一定程度上了延缓了家装行业自身变革的节奏，但是，当以业主为代表的C端红利不再，这种以改造C端为代表的发展模式开始遭遇越来越多的困境。

除了流量的红利不再之外，一味地改造C端带来的一个最为直接的问题在于那些坐拥庞大流量的平台方本身并没有其他的优势，流量只是他们唯一的优势。单纯地依赖流量所导致的一个最为直接的结果就是当流量红利不再的时候，这些平台的发展必然会面临新的困境和挑战。

因此，我们需要将家装行业的目标对象从C端转移到B端，通过对B端

本文结合生活中关于车牌信息输入的实际体验，发掘了系统键盘输入的痛点，并展开了专用输入组件的思考与设计。

序言

2007年1月9日，伟大的乔帮主（史蒂夫·乔布斯）在MacWorld大会上正式推出了第一代iPhone，至今已过去近13年了。为了带来更好的用户体验，第一代iphone在硬件的设计上，摒弃了以往的物理键盘，开发了“虚拟键盘”结合手势交互用于信息输入，无疑是当时智能手机行业内的一大颠覆式改革。

我们聚焦于“虚拟键盘”本身来分析，“虚拟键盘”在日常生活的输入场景中已经做的足够的“好用”、“高效”，甚至于近乎完美。在“体验经济”愈演愈烈的今天，各行各业为了打造更好的输入体验，都围绕着“虚拟键盘”并结合行业特性做着一些个性化的设计尝试，比如我们今天我们要讲的”汽车行业“。

行业聚焦

说到了“汽车行业”，我们首先从“汽车”本身开始说起，目前汽车共拥有两个“身份信息”，一个是车架号（VIN码）、一个是车牌号，在日常生活中我们最常接触的就是车牌号，其次才是车架号。

从互联网兴起至今，各行各业为了营造更好的服务体验，都走上了“互联网+”/“移动互联网+”的战略路线，当然“汽车行业”也不例外。围绕汽车本身衍生出了众多对B端以及对C端客户的汽车服务，如常见的“智慧停车、违章缴费、维修、保养、保险、车联网…”一系列汽车服务，均可以在线上场景中体验到。

我们在线上体验汽车服务的同时，首先需聚焦于汽车本身，其核心要素之一就是“汽车身份信息”，在体验流程中首先需要将车牌信息录入系统，才能便于我们后续更好的对服务进行体验（如：线上停车缴费、违章缴费、维保预约、保险理赔等众多与汽车相关的场景）。

那么在“汽车行业场景”中使用“系统键盘”输入车牌信息是否依旧还能达到“好用”及“高效”的体验呢？

经过测试后得出了结论：在使用“系统键盘”输入车牌信息时，虽然能够完成输入任务，但相比较于日常生活中的输入体验，使用“系统键盘”输入车牌信息就显得不是那么“好用”及“高效”了。

痛点分析

我们回到车牌本身来分析一下，使用“系统键盘”输入车牌信息，从输入体验的角度来衡量，在“行业场景”下，“系统键盘”为何只被评定为“能用？”。

基于上述问题我们先从车牌开始说起，路面上常见的车是“私家车”和“警车”，从“国家车牌行业标准文件”中分析得出，常见的标准车牌是由“省份、城市、序号”三者组合而成的，其中具体信息又是由“汉字、英文、数字”构

为什么在项目设计之初就要充分考虑用户增长的原因呢？因为 用户增长会影响到产品功能形态本身，MVP验证了产品需求，但是功能却无法带来用户增长，最终还是要围绕用户增长重新设计方案，否则项目本身不可持续。

我们在做新的产品设计时，很多时候都被教育要做MVP，避免在需求验证前投入过大。MVP对于需求的验证固然重要，但同时除了对需求的验证外，一个项目是否能够真正长期存在并茁壮成长，除了满足用户需求还要具备很好的用户增长能力，用户增长是否优秀与需求设计本身又相辅相成。

所以，我们需要在做新项目之初，把用户增长的问题充分考虑清楚。

（1）是否需要专人投入做用户增长？

如果创新项目本身处在一个更大的团队中，并且大团队拥有专职负责增长的团队且与创新项目目标用户高度重合，这个时候创新项目组有机会不需要投入团队专门做用户增长。

但如果增长团队关于目标人群的目标，不足以支持创新项目所需，则优先需要选择推动增长团队提高指标。自建用户增长体系，可能重复造轮子，未必是最优解。

（2）没有团队支持，要学会自力更生

当我们创新项目无法得到专职的增长团队支持或根本没有增长团队时，我们要能够自力更生。

在前面我们已经提到，在初期就充分考虑用户增长的原因——用户增长会影响到产品功能形态本身，MVP验证了产品需求，但是功能却无法带来用户增长，最终还是要围绕用户增长重新设计方案，否则项目本身不可持续。

一、用户增长需要关注什么维度?

用户增长要考虑留存和拉新两个问题。

留存则需要充分关注用户流失，用户多久会流失？用户为什么会流失？用户都在哪些环节流失？原因是什么？拉新又可以粗浅的氛围用户自发的和项目发起的，其中效果与收益自然各有不同。

Key Point：我们要在留存问题中，解决最主要的矛盾。当留存和拉新都存在问题时，优先需要处理留存的问题，浴缸都没有底，接进来的水也都会流出去。

二、项目开始除了想清楚需求场景，还需要问自己几个问题

1. 产品对用户的核心价值是什么？市场的竞争态势如何？

要充分的进行逻辑推演，用户调查和市场分析，确认自己的核心价值并对差异价值进行严格的论证。

只有自己产品对用户存在核心价值，而且比市场是绝大多数的竞争者服务用户服务的更好，我们才有可能吸引用户，留住用户。

2. 如果你是用户，这个产品做到什么份儿上，你会愿意推荐给你的朋友？

激励用户时最常见的让用户推荐产品的方式，但是最理想的永远是用户自发的邀请朋友。认真的以客

在任务过程中消除障碍，可以提升用户体验，同时不断从用户身上提炼用户体验的经验。

随着越来越多的人倾向于在网上填写保险报价单，这一领域的用户体验对保持竞争力至关重要。

保险公司投入了大量成本来吸引用户访问他们的网站，事实上，保险及其相关术语往往出现于昂贵的付费点击广告的关键词之中。

这使得保险网站需要致力于提供更好的用户体验，以便于尽可能多地转化他们的访客，变得尤为重要。

保险网站的通病，也是用户体验的最大挑战，就是如何让顾客轻松填完冗长复杂的表单，同时给他们提供精确的报价。

在此，我将介绍一些可以使保险网站表单更容易完成的方法，避免在报价过程中有不必要的阻碍。

预估完成表单需要的时间

了解用户完成表单的动机至关重要，同时动机也可以帮助我们搞清楚用户完成表单所需的时间范围。

如图，Confused 网站展示出了每种报价单的预估填写时长。

如果用户进入表单之后，意识到完成表单需要相当一段时间，他们可能会因此而放弃。但如果你在之前有所提示，他们就会知道完成表单需要多长时间，并估算自己是否有这个时间。这是一种避免用户感到沮丧的好方法。

改进表单的外观和用户感受

第一印象会对保险网站产生巨大影响，如果表单的设计看起来至少十年之前的风格，例如都是密密麻麻的文字，或者看着难以使用，那么即使用户已经开始回来问题，也会中途离开。

如上面的例子，来自 Direct Line 的表单设计看起来很吸引用户，进度指示器上列出了所有阶段，看起来很容易就能完成，因此人们更有可能开始报价。

拆分表单，使其更易于管理

将较长的任务拆分成易于管理的多个部分，可以使其更易于完成，并且看起来不那么令人生畏。

这不单单只是将表单拆分，而是需要合理的分类和归纳。例如，将人寿保险表分成12个部分，那么它看起来会比实际情况更糟。

相反，应将其分解为合理的几个模块，明确每一部分中涉及的内容，如之前的 Direct Line 示例中那样。

视觉信息

保险报价表通常很长，因为它们必须如此，所以尽可能减少用户的工作量是很重要的。

方法之一是通过图片和图标来传递信息，这是一种比文本更高效的方法。

这是一个很棒的来自汽车保险报价的例子。它用了一张简单的图片告诉人们在哪里可以找到他们的驾驶证号码，这比用文本来解释快得多，并能帮助顾客更轻松地完成报价的这一阶段。

在表单字段旁边提供副本以提供帮助和解释

Microcopy（或 tool tips）可以快速解释表单字段，或回

拼多多“以货为中心”的高质量产业链生产系统一旦成功构建完成，它将成为一条最稳固的护城河。

11月20日，新电商平台拼多多发布的2019年第三季度财报。

财报显示：拼多多2019年前九个月 总营收为193.49亿元人民币，去年同期为74.66亿元。前九个月净亏损52.16亿元人民币，去年 同期净亏损78.74亿元。财报显示：拼多多本季“亏损”主要因素是补贴。由此，有人开始质疑拼多多的“百亿补贴战略”。

面对市场质疑，拼多多创始人、董事长兼CEO黄峥表示，“曾写信给股东提到‘长期’，‘长期’是增长的战略，也是变现的取舍。百亿补贴不是口号，所花的每一分钱都是值得的，下一季度会继续实施百亿补贴战略。”。

一、黄峥为什么要坚定不移地实施“百亿补贴战略”

黄峥为什么要坚定不移地实施“百亿补贴战略”，拼多多又从中获得了什么？我们一起来看看 。

我们知道，拼多多依靠下沉市场成为了新电商的代表，但拼多多的成功也让阿里、京东、苏宁等零售巨头看到了下沉市场的巨大空间。

近两年来，各零售巨头都在加速挺进下沉市场，抢夺下沉市场用户。巨头的进入，加速了下沉市场的竞争压力。

虽然拼多多在下沉市场具有深厚的根基，但面对巨头的进击，也不能掉以轻心。

“百亿补贴”就是拼多多应对巨头“下沉”的战略举措，它具有多重价值。

它是拼多多稳定下沉市场用户的重要手段。通过“百亿补贴”，拼多多进一步提升了平台用户粘性，加深 了平台用户对产品价值的认知，强化了用户对平台的信任值；“百亿补贴”有利于平台团结品牌商、厂商、商户、整合产业链资源；“百亿补贴”还有利于拉升拼多多的平台价值，成为其向一二线城市高价值人群渗透的重要工具。综合而言，“百亿补贴战略”的价值在于强化了拼多多在“人、货”方面的竞争力。这两项，都是商业竞争中的核心资产，电商领域更是如此。

二、“百亿补贴战略”成效如何

从本季财报来看，拼多多“百亿补贴战略”的效果是十分显著的。

财报显示：截至2019年9月30日，拼多多平台年活跃买家数达5.363亿，较去年同期净增1.508亿，较上一季度劲增5310万，创上市以来最大单季增长。平均月活跃用户数达4.296亿，同比增长1.979亿，环比增长6360万。

在营收方面，截至2019年9月30日的12个月期间，平台GMV达8402亿元，较去年同期的3448亿元 同比增长144%。三季度，拼多多实现营收75.139亿元，较去年同期的33.724

本文以瑞幸咖啡的新零售商业模式为主题，并从现状分析、产品分析等角度切入，具体分析瑞幸咖啡新零售的商业模式到底新在哪里。

近期刷热点新闻，刷到瑞幸咖啡在古都西安开了一家“唐诗主题店”，昭示其线下主题店的下一个方向是：依托城市特点，打造城市专门店，这样的运营创意立马吸引了我；加上半年前瑞幸咖啡上市的热点时间，让我对瑞幸咖啡的快速增长十分好奇，它到底是如何做到的？

图片来源网络

首先让我们来梳理一下瑞幸咖啡的发展历程：

2018年4月18，APP stroe美食佳饮免费榜第一名；2018年5月，525家门店；2018年7月，完成2亿美元A轮融资，估值10亿美元；2018年12月，完成2亿美元B轮融资，估值22亿美元；2019年4月，完成1.5亿美元B+轮融资，估值29亿美元；2019年5月17号，IPO上市；从公司成立到上市，短短一年多的时间，瑞幸咖啡是如何做到的？这一看似“蒙眼狂奔”的策略，其实是一场深思熟虑的闪电战。带着疑惑和好奇心，分析这“烧钱”背后的商业模式，以及营销方法。

本文重点对瑞幸咖啡的新零售商业模式进行分析，营销方法的分享（基于流量池思维的裂变营销），敬请期待下一篇文章~

一、现状分析

对于现磨咖啡来说，传统咖啡的商业模式大体以线下实体门店为主，更多的是对咖啡厅的线下体验，以及社交需求，虽有线上外卖配送，但未形成线上线下一体化融合，存在着购买不方便、排队时间长、价格较贵，人力成本较高等痛点。

在目前消费结构升级和追求消费体验的时代背景下，瑞幸咖啡采用“线上+线下”同步运作的互联网新零售商业模式，打破传统咖啡紧靠线下门店经营的单一模式，来满足消费者多元化的需求。

二、产品分析

2.1 产品定位

瑞幸咖啡直接对标星巴克，从中低端市场切入，面向年轻尝鲜的消费群体，强调喝的是咖啡本身，而不是“咖啡厅”，弱化咖啡的空间社交属性。

2.2 无限场景

对标星巴克的“第三空间”，深度植入各种场景，包括办公室、大学校园、机场、休闲聚会等多种场景，让所有想喝到好咖啡的年轻人，随时都能喝到一杯好咖啡。

2.3 核心竞争力

改变了传统咖啡的消费模式，采用线上运营的推广模式，将咖啡从重资产转为相对较轻的互联网业务，做到高品质、高性价比、高便利性的产品。

三、新零售的商业模式

新零售的概念：以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物